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新華社:百洋醫藥:下一個五年,如何釋放價值
發布時間:2020-10-22 瀏覽次數:1983次

即將到來的“十四五”時期,健康中國建設將進入全面推進階段。黨的十九屆五中全會從黨和國家事業發展全局的高度,提出了到2035年“建成健康中國”的遠景目標,對“十四五”時期全面推進健康中國建設作出明確部署:深入實施健康中國行動,完善國民健康促進政策,織牢國家公共衛生防護網,為人民提供全方位全周期健康服務。

       

在百洋醫藥集團董事長付鋼看來,下一個五年,健康中國建設進入全面推進階段,健康將融入所有政策,更多的資源向健康產業聚集,產業發展面臨難得的歷史機遇。

       

有機遇,也有挑戰?;赝^去五年,不論是藥品審評審批改革,還是兩票制、仿制藥一致性評價,特別是“4+7帶量采購”以及醫保目錄持續調整等,諸多新政舉措密集出臺、落地執行,給整個醫藥健康行業帶來了巨大的震動。而十四五”規劃《建議》明確提出,深化醫藥衛生體制改革,推進國家組織藥品和耗材集中采購使用改革??梢哉f,醫藥供給側改革、產業迭代升級,已是大勢所趨。

       

醫藥健康行業的大變局,付鋼既是見證者,也是參與者。百洋醫藥集團成立于2005年,最初靠專業的醫藥品牌營銷起家,歷經三個五年,已從一家醫藥商業公司成長為集商業化平臺生態圈、健康金融生態圈和健康地產生態圈于一體的健康產業資源創新整合平臺。

       

百洋的發展壯大,離不開其對醫藥健康行業發展節奏的精準把控和順勢而為。那么,百洋如何研判下一個五年乃至十年的醫藥行業發展新趨勢,又將自身發展目標定于何處,如何把握機遇,應對挑戰,探索高質量發展新路徑?

       

15年磨一劍,商業化平臺價值凸顯

       

病有所醫,醫有所藥,是健康中國的應有之義。

       

為緩解“看病貴”問題,近年來,相關部門以降藥價為突破口,實施三醫聯動。其中,對整個醫藥健康行業堪稱顛覆的改革舉措便是:推進國家組織藥品集中采購和使用。

       

自2018年以來,我國已先后組織3輪帶量采購談判,大批常用高價藥被納入其中,中選藥品均大幅降價。就在上周, 新一輪帶量采購談判競價落下帷幕,雖然結果尚未公布,但可以預見,價格戰在所難免。

       

這一舉措正在重塑國內醫藥商業生態。

       

此前多年,我國仿制藥毛利率畸高,醫藥行業商業化門檻非常低。一方面,藥品利潤空間較大,藥企大多自建營銷團隊,分散導致效率低下,成本偏高,服務能力不強;另一方面,部分醫院仍存在“醫藥不分、以藥養醫”的錯位補償機制。

       

隨著帶量采購的擴面和持續深化,原研藥、國產仿制藥價格齊降。對于相關藥企而言,毛利率驟減,過去自建營銷隊伍、“躺著掙錢”的時光一去不復返。

       

產業變局之下,能否最大化降低營銷費用和流通成本,讓藥品盡快進入應用場景并廣泛覆蓋,關乎藥企生存和發展。

       

“摒棄各自為戰、零和博弈的傳統競爭模式,與專業規范的醫藥商業化平臺協同合作,是藥企更為智慧的選擇,也是行業大勢所趨?!备朵撆袛?。

       

專業的醫藥商業化平臺,運營的產品品類眾多,規模效應下的成本優勢顯著。付鋼常將其打造的商業化平臺比作“高速公路”:藥企的產品就像一輛輛車,路上的車越多,單輛車攤銷的成本越低。

       

成本優勢之外,更具吸引力的是,百洋多年來在專業營銷能力方面的深厚積累。

       

百洋以品牌營銷起家,從一開始就堅持“兩條腿走路”。一方面,大力拓展營銷網絡,形成全渠道管理和供應鏈服務格局。目前百洋的營銷網絡已覆蓋全國30多個省市、12000多家醫院及30余萬家藥店。另一方面,注重品牌運營,打造數字化精準營銷能力和消費者專業服務能力,經過十多年的積累,已經形成了成熟的客戶標簽化管理和體系化品牌營銷規則,幫助品牌企業、藥店全方位了解和管理客戶,全面塑造產品的品牌認知,實現精細化營銷管理。

       

而在創新藥營銷領域,百洋也有著自己獨到的思考和深入布局。

       

縱觀國內醫藥市場,創新藥研發方興未艾,但整體投資回報情況其實并不樂觀。目前參與創新藥研發的,除了跨國企業、國內少數幾家大體量企業,大部分都是初創型生物醫藥中小企業,這些中小企業本身并不具備商業化優勢,這給新藥的投資回報又帶來極大的不確定性。

       

這種情況下,專業的醫藥商業化平臺價值凸顯。畢竟,一些工業企業開發出一個新藥往往耗費數十年,其商業化資源積累,與專業的商業化平臺不可同日而語。

       

“百洋一年至少幫助七八個創新藥上市?!备朵摻榻B,百洋不僅可以幫助獲批的產品快速導入市場,也可以幫助在研的產品做上市前臨床方案的設計和策略的制定,使得好的產品在有限的專利期內,獲得合理的商業化價值回報。

       

從市場情況看,百洋商業化平臺已是碩果累累。例如,在百洋商業化平臺的布局之下,迪巧品牌已成為進口鈣品類第一品牌,消化藥物泌特占據醫院消化酶制劑領導地位,前列腺原研藥哈樂零售市場則從原有的擴大到超5倍的規模。阿爾茨海默病新藥九期一(甘露特鈉膠囊)、白血病新藥吉瑞替尼等也均與百洋建立了多重合作。而且,近兩年來,百洋還在不斷開疆拓土,商業化平臺吸引了越來越多的知名藥企。

       

可以預見,下一個五年,在百洋健康品牌高速公路培育下,會有更多的億級大品牌持續涌現。而百洋的商業化平臺自身,價值還將持續釋放。

       

緊握歷史機遇,推進“3+戰略”

       

憑借強大的商業化平臺,百洋不僅開始具備在醫藥健康領域孵化創新的能力,也為其逐步向平臺型企業轉型奠定根基。

       

付鋼介紹,過去五年來,立足商業化平臺,百洋不僅得到了包括絕大部分大型跨國藥企在內的上游制藥工業企業的廣泛支持,也獲得了青島市等地方政府的信任和支持。

       

此外,百洋在科技創新方面的產業孵化和股權投資形成了一定的協同效應,目前已經初步建構起包括智慧醫療、生物診斷、高端研發制造、第三方處方流轉平臺等多主體的健康產業集群。

       

在此基礎上,百洋在集團內部已經形成了以醫藥商業化平臺為主的百洋醫藥股份、以健康產業創新型企業孵化器為特色的百洋投資以及以健康城市綜合體為主的百洋健康地產這三大業務版塊。

       

“下一個五年是百洋價值實現的重大機遇期,我們過去十五年穩步發展所積累的資源將持續釋放價值?!备朵摫硎?。

       

作出如是判斷,是基于“十四五”期間醫藥健康企業外部環境的三大變化:

       

首先,隨著健康中國建設全面推進,健康融入所有政策,更多的資源會向健康產業聚集,產業發展面臨難得的歷史機遇。

       

第二,過去兩年,港股生物醫藥板塊推出、科創板正式開閘,國內醫藥創新企業的融資難問題得到破解。接下來,資本市場對醫藥領域創新的支持仍將持續,國內醫藥產業也將走上以創新為核心的發展道路。

       

第三,隨著帶量采購、DRGs頂層規劃、醫保目錄調整、醫保支付標準變化等政策舉措不斷縱深推進,藥企傳統的營銷乃至發展模式將被顛覆,整個行業趨向規范發展,迭代升級正在加速。

       

在多重機遇下,緊跟國內醫藥產業發展大勢以及民眾對健康的切實需求,百洋規劃了企業在“十四五”期間的發展路徑:聚焦“商業化平臺+”、“健康產業+”和“青島+”三大戰略,以商業化平臺整合優質資源擴大健康產業邊界,以青島為基地打造國內外健康產業雙循環。

       

具體而言,“商業化平臺+”,即基于百洋強大的商業化平臺能力,持續幫助醫療健康領域優質的科研成果轉化為產品,快速進入應用場景,從而實現價值。

       

“健康產業+”,基于健康中國的大格局,推動健康產業與互聯網、金融、地產等多領域的跨界協同,延伸健康產業的邊界。

       

“青島+”,即以青島為基地,對外成為青島市“一帶一路”國際合作新平臺的重要組成部分,廣泛拓展與日韓歐美等健康企業的深度合作,對內吸引國內優質醫療資源和科研院所在青島開展科研成果轉化。與此同時,打造健康城市綜合體,并以此為樣板,在國內其他城市建設健康服務主題的特色園區。

       

“希望經過下一個五年的穩步發展,百洋既為醫藥健康產業迭代升級增加動力,也為城市發展增添活力,同時也為健康領域創新培養源源不斷地輸送人才?!备朵撜f。

       

向善而為,聚沙成塔

       

醫藥、健康、科技、互聯網、投資、地產……放眼望去,百洋的商業版圖正在快速擴張。

       

毫無疑問,每個新領域的涉足,每次跨界融合的嘗試,對百洋集團自身的產業積累、資本實力、運營能力等諸多方面,都提出了極高要求和巨大挑戰。

       

百洋的布局,深遠而廣闊,而這是付鋼基于對中國健康產業迭代升級深刻思考作出的戰略判斷,在他看來,這些布局有著內在統一性。

       

“不論是投資一家企業還是引進一個產品,首先要與百洋以專業能力推動健康產業迭代升級的使命和目標相一致,在此基礎上,我們遵從三大標準?!备朵摻榻B,一是對患者和醫生真正有價值,如果沒有價值,再賺錢的項目也不會考慮;二是與百洋現有的能力和資源具有協同性,能夠彼此賦能,創造規模效益;三是在集團可承受的能力范圍內,有望實現既定目標。

       

例如,在地產行業的發展邏輯,不同于傳統開發商,百洋致力于打造“家家有醫生、時時能護理、常常做理療、人人懂養生”的專業健康療養院級別的智慧社區。而其在投資孵化領域的延伸,則緊扣健康產業創新企業孵化這一主題,通過為創新企業提供資金、營銷推廣等金融孵化和產業孵化支持,構筑涵蓋先進技術、產品與服務的健康產業集群。

       

即便如此,要圍繞大健康產業向各領域拓展,依然不易。而且,一直以來,我國醫療健康產業發展分散,難以形成合力。這種情況下,百洋想改變醫療健康服務碎片化現狀,構建全生命周期醫療健康服務新生態,并推動健康產業迭代升級,可能嗎?

       

付鋼給出了這樣的比喻:政策和環境的變化像是風,一陣風吹過,沙子都散了,想沉淀下來,很難。但如果用水和水泥將沙子和在一起,沙子就不會被吹散了。再借助鋼筋,便能實現聚沙成塔。

       

對百洋而言,水泥就是共同的文化和價值觀,鋼筋則是穩定而又不失靈活的集團組織結構。

       

駱駝文化在百洋集團內部備受推崇:駱駝要穿過沙漠,在啟程前已知曉沙漠有多大,穿行需做哪些儲備,一旦走進不要求一路狂奔,而是堅持不懈,靠耐力執著地朝一個方向前進。

       

這樣的文化,源于付鋼對醫藥行業、對佛學的深刻理解和感悟。

       

一方面,從事醫藥健康行業必須要面對的難點就是慢,因為健康行業是人命關于的大事,不論是政府、醫院、企業還是患者,對于新理念、新規則、新事物都相對慎重。

       

但另一方面,“慢”行業,也有“快”起來的時候。

       

付鋼認為,近年來,醫藥健康領域新政迭出,這要求企業將資源、人力調整到最有效率的狀態,從而在外部環境發生變化之時快速做出反應。

       

為此,在組織架構上,百洋啟動了“中臺戰略”,既與上游藥企建立穩定的合作關系,又與下游零售企業共同建立起以消費者為核心的專業健康服務體系,并通過集團層面七個管理中心快速協調內部資源,應對外部環境變化,有效促進各領域的特色化發展。

       

“人類對健康的支出不是成本,而是投資,投資健康就是投資生命。出于對生命的熱愛,對健康的投資必然會持續增長?!备朵撜f。正是這樣的信念,為百洋構建的大健康版圖奠定了堅定的發展方向,更為百洋致力于推動健康產業迭代升級提供了充足動力。


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